主持人姜涵（以下簡稱姜）：公司是員工的另類家庭，那麼在浩瀚從業25年的蔡總，在還沒有成為總經理之前，是怎麼跟同事相處？
總經理蔡文傑（以下簡稱蔡）：我本來是一個很單純的工程師，我本科是機械。就工業設計來講，我們公司牽扯的層面比較廣，不只是造形設計，還有工程端，還有模型端，這個公司積累了各行各業的人，不是只有學工業設計才可以進來。經管上面，財務人員、商業的人員必須要進到這個公司的組織系統裡面。剛進去就是個工程師，執行工程工作，接下來剛好因緣際會就轉到接觸業務。比較特別的部份是我們的業務同時要兼專案管理。同時一個人要扮演兩個角色。
前份工作有做過跟業務相關的工作，公司認為我有跟客戶接洽的訓練，所以讓我試試看，所以開始轉到業務跟各行各業企業主接洽，把浩漢行銷出去。因為擔任業務與專案負責執行，所以必須跟不同部門的同事互動，協助他們甚至對日程、品質管控，確認執行結果符合客戶預期，透過這樣與同仁建立革命情感。
姜：在這過程中吸引您的是什麼？
蔡：做業務時接觸到比較多是消費性電子產品，當時環境裡有非常多新的新技術，在其中不斷學習成長，可以知道趨勢、未來的生活應用是如何。這樣我們提前接收這樣的訊息，並幫客戶設計產品，在這過程中我享受學習與成長，接受刺激，也看到台灣產業的上升。
姜：趨勢變化刺激公司提前思考，設計要去哪裡，需要考慮到使用者的需求，這是比較前瞻性的工作。這種前瞻性不免帶來壓力，有因為學習而產生這樣壓力的煎熬嗎？
蔡：倒是沒有。壓力比較大的主要還是設計執行者，怎麼樣包裝一個漂亮的產品，在我的角度是如何協助他們完成，比較不會直接參與，會利用自己的背景與專業提點員工。浩瀚是專業分工，我們常在談三個事情（人才訓練與養成過程）︰
1.技術專精︰本職學能，技術扎根。
2.資源整合︰要學習跟橫向溝通，要跟外圍協作資源溝通。
3.知識價值︰經驗累積，可以提出對案子不同的想法與建議。
姜：設計要能系統化、管理化很困難，是很燒腦的事情。貴公司有個隱藏原則是先客觀再主觀，這個客觀到主觀是怎麼回事？
蔡：從工業設計流程來說，一定會有個叫做設計輸入，通常就是客戶的需求。為什麼要先主觀？就是先談跟客戶的需求是否一致，一致之後，再談客觀條件在這一致的底下，型態有什麼發展，能不能滿足客戶。讓產品出現時與客戶需求不要有落差，幫助客戶與設計師協調溝通，甚至發現錯誤就提前調整把關。
姜：感性的設計人才，通常感覺是非常豐富的，而管理者其實是比較理性。在您開始擔任總經理的職務的時候，手下還有管理者，您會給他們什麼建議？
蔡：我把自己定位成教練，公司要永續發展必須要有一套訓練機制，我自己怎麼上來，再上來的過程中看到缺了什麼東西，所以現在都是盡我的自己本身的職能去輔導他們，告訴他們怎麼做、怎麼調整甚至是怎麼想這些問題，因為不同背景有不同的生長環境以及學習過程，我總是用引導與教練的方式，要員工做、你要繼續做但你怎麼做我告訴你，你先做，做完了或者在過程中出問題，我會告訴你其實可以怎麼樣轉個彎，就能讓事情做更好。我常常希望，在執行過程中最好能夠衝突，因為有衝突，我才知道出什麼問題，才能協助你把這些問題解決。
姜：允許嘗試的過程，這對成本來說是很恐怖的。
蔡：從專案管理的角度來說，最重要的三個因素，分別是時間、品質與成本，這些成本是否在可控範圍內。公司歡迎員工對自己本職之外有興趣的領域都可以嘗試，或許可以找到不同跑道。因為這個工作別裡面是非常多的綜合性的專業知識的融合，所以我們希望大家跑來跑去。那我們為什麼會這樣做？因為以前曾經擔任電腦輔助設計單位的主管或同仁，他們常常講一句話︰我不想一輩子在電腦面前改model。所以我們會希望員工嘗試不同的東西，就像我做專案管理的時候，為了去幫現場人員完成工作，我可能也會下去做模型的打磨工作，體驗這個流程有什麼樣的技術層次。所以當我跟客戶談案子的時候，因為我做過所以知道困難點在哪裡或技術點在哪裡，所以某個程度因為這樣子，反而加深我跟客戶溝通的時候可以更專業，讓客戶更清楚知道我們談的東西不是只是耍嘴皮子，其實在談的過程中把怎麼規劃這個案子，會遇到什麼樣的問題，你都可以在這個地方跟客戶溝通與澄清，那客戶就會對我們提供的專業更信任。
姜：經驗傳承是很重要的隱藏指標。剛剛談到困難點、技術點等等，未來可能發生的困境。代表對自己工作項目的內容非常清楚，代表非常有實力。
蔡：以前競爭對手以及客戶，對浩瀚有只會做交通工具的刻板印象。對我們來說工業設計是同一套流程，只是產出的東西不一樣，思維的角度不一樣，所以還是要回歸客戶需求input清不清楚，產出是什麼，我們有一套流程來評估這件事。所以我們可以跨很多領域。
姜：在您的眼裡什麼樣的人是可以被您看見的？
蔡：從我的角度來談，我會把所有同仁當一家人也把公司當自己的家，所以常常很雞婆去關電燈、關水。所以我會從小細節觀察這個人對公司的認同度如何。從小動作可以觀察出他對公司的認同與用心度，所以要觀察更多的小細節，找到他的可行性。像是工程單位的人對模型有興趣，可能就會不斷與模型工程師互動，那我就會觀察到他其實有心想要多學一點。
姜：學理工跟學設計的人，對人是不太一樣的，理工科的人對人的敏感度沒那麼高，您（蔡總）是刻意的透過公司的栽培，然後慢慢就學到了。通常比較感性的人，會覺得你用你的角度來要求我，從這個角度來看我的優勢或可能性，怎麼不看看我的才華來栽培我，你是不是看錯啦。
蔡：這是非常深奧的問題，現在年輕人可能對這份工作有興趣。我們公司比較特別，以做交通工具來說，確實是有興趣、有熱誠的人才會進來，而台灣也沒有這個環境，所以相對來說，進來的人我們就是極盡全力栽培，因為環境本來就不夠好，但我們需要這樣的人，所以能留就留不能留就祝福他。浩瀚三十年來，來來回回的人員非常多。過程中我們一直在培養柱子，每個領域我們都在培養資深的專業人員能夠留下來。只要柱子沒有跑，那麼我可以重新培養人員。我常講，坦白講你真的沒有那麼重要，你離開公司也不會倒。以小螺絲釘來做比喻，小螺絲釘不是最重要的，但如果小螺絲鬆了就會影響機械的精度或運作，但重點是你要怎麼去權衡。我常跟同仁說，你新進，你有你的才華、能力需要突破，可是你有沒有達到目前公司設定的目標。所以這一兩年，我常在做職能、職等的規建。我要讓同仁知道，你進來發展的履歷，需要會什麼，進到什麼位階，讓他知道自己的職涯發展可以到哪裡。我希望把遊戲規則訂定下來，讓新進的年輕人可以清楚知道自己的職涯發展會遭遇什麼樣的狀況。
姜：蔡總從領頭羊的角度來看新世代設計師們，對職業自我要求的態度，有自己需要建構並認識清楚的部份，公司也會從他們生長背景的環境來考慮他們整體生涯未來發展，你可以做什麼樣的努力，創造自己的天空，不努力的話那天花板是看的見的。
姜：設計行業在台灣很困難，很多人說這是沒有發展環境，在這樣的環境要如何發展其實需要想方設法。而年輕人希望的是將來要有發展，如何讓年輕人知道雖然在台灣沒有發展，但你在公司學到的武功、基礎可以讓你走遍全世界。浩瀚創造的環境造就的能力是全世界都可以發展，這個獨門的功夫是什麼呢？
蔡：工業設計這個行業領域大概有三大塊，一個是設計，設計很有原創性，產品叫好也叫座，就像之前的同仁被挖走了。其實這個（浩瀚）環境不斷在訓練。像陳總剛開始很鬱卒，培養的人被挖走，後來有心境的轉換，就是人走是正常的。人走，我們必須做兩件事情一個是關門內省，是不是我們環境不夠好、另外一個是外面誘惑太大。我常跟主管提到人走我們就要祝福他，出去就是緣份的繼續，只是他在這個地方（浩瀚）修業結束了，他要到下一個歷程發展，那這個發展回過頭來有可能也是助力，因為我們把培養實力延伸出去，印證我們環境的好。
姜：GE奇異以培訓CEO為名，過去CEO伊梅特他一個人就帶了650位CEO在全球同步進行，他的上一個老闆叫做傑克威爾許，他有個很重要的觀念是，他自己是被三選一出來的，被選出來的人留在公司，另兩位要離開公司。為什麼一定要離開？離開是讓我們組織領導統一性減少分歧，第二個很重要的是我們栽培的人才應該到社會裡更優秀的公司協助他們發展，果然創造不少跨界聯盟的機會。雖然那名員工走了，但這是個跨界聯盟的開始，我們自己也很清楚要把這樣好的系統變成可見的產品推廣，從不買單到可以買單這是很不容易的，換句話說這個不容易是每個人的努力，而不容易背後隱含著員工的心情就是，他看見自己的天花板了，可能性沒有了。而母公司（三陽工業）是比較保守的公司，事情需要在可控的範圍內，當初浩瀚獨立出來是希望可以獨立運作，可是現在好像不小心又回到一種看不見的可控，所以員工心裡還是隱含著條條框框，這對設計與創意人是很困擾的。你們是不是有參考任天堂的作法，就是還可以管理很多設計師。
蔡：雖然集團還是有管理制度，但這是總經理必須要去依循的。但對人員的管控相對來說沒有那麼箝制，某個程度還是有自由，這就是為什麼要讓內部員工知道天花板到了沒。那位出走員工，因為沒有這樣的制度所以他不知道，可能沒預期，因為外面誘惑很多。所以我其實是祝福他們出去，像是我跟客戶都是朋友關係，案子長久關係遠長，後來會接到客戶電話說有件事情可否幫忙一下，能做就做，有時候寧願放出去介紹他可以怎麼做，所以有些員工回頭會發現浩瀚還是比較好，自由度比較高沒人箝制他，其他電子產業是用生命換取金錢，這就是你在職場你怎麼權衡這件事情，在這邊薪水可能沒那麼高，但比較沒有箝制限制，在外面你領多少錢對方就是壓榨你多少。
姜：剛才提到培訓人才，設計的原則性，第二點是什麼？
蔡：工業設計為人詬病是個黑盒子，我們希望透過知識管理可以把盒子打開，客戶端可以進來看我們公司怎麼做自己的案子，接到類似案子，公司可以主動提出有什麼發展過的，什麼是不錯的想法可以轉換，甚至讓新的同仁進來可以快速成長，知道怎麼做。
姜：高難度產業要把它系統化，把精緻焦點呈現出來。設計是21世紀領頭羊產業。總結在人才方面像訓練場所，這是一個比學校棒的場地更進入實際的場地，不用走冤枉路。
20180407總經理蔡文傑專訪《第一集》線上收聽
姜：一個組織發展到了三十年，基本上要進入所謂的再生期。您是浩瀚第三任總經理。在公司創立四年後您加入，正是公司引進技術跟扎根的過程，接下來進入發展期，公司把主軸放在建立標準跟品質的體系，把設計跟業務同結合在一起。那時候您還是工程師，那麼您看到組織如何讓這個標準與體系建立起來呢？
蔡：1993年開始，配合集團引進其他的電腦設備進來提昇，另外項目執行也導入專案管理，進而電腦化的導入之後國際化，後續透過ISO機制重新盤整所有公司工作的規範，把所有操作的流程規範事項，一步一步建構起來，才有現在的基礎。
姜：這個階段有別於過去的創立期，同事們在轉型的過程中可以適應嗎？
蔡：肯定人仰馬翻。首任總經理陳文龍先生每年一定要一變不管是組織變、辦公室變、環境變，目的就是死水要丟石頭讓它起漣漪。因為有動，所以大家就會習慣動，不會習慣靜止不動，所以透過他的操作讓每個人每年動一動是很習慣的。這過程是非常痛苦的，人都喜歡用說的不喜歡標準化，但是走過就知道怎麼回事，好不容易建構之後，也有基礎可以不斷調整改進，同時也能檢視現在是否有新的流程、材料可以引進與改變，能有更好的流程規劃與製造。
姜：對電腦很熟悉的您，對於走國際化ISO認證對您來說，是不是讓您武功更加精實？
蔡：肯定的，面對這麼多流程系統，每個人是有分工的，例如我寫到這個部份我就是把這個部份完成，分配到跟自己不同領域的部份會有更精進的效果。寫的時候就能夠重新思考，這部份跟現有工作執行是否有衝突或有誤解的地方，這樣能讓自己更清楚的知道公司的作業。
姜：創意人才難駕馭與管理，所以在做ISO的時候，他們的情況還好嗎？
蔡：面對創意人才，我們不會刻意在他們身上做太多東西，反而是在工程與模型會落實這些部份，設計反而是引導他們說出設計創意的緣由，某個程度叫做訓練他們說故事。設計好一個產品，要怎麼說服客戶去買你的東西接受你的創意。有些人就是比較木訥不喜歡說，所以陳總以前常說開始要寫5個W1個H，透過寫腦筋開始運轉就會有詞彙，接下來在提報的時候也可以知道怎麼融會貫通跟客戶說明你的想法與創意。
姜：在發展期的過程裡頭，組織付出什麼代價並且得到了什麼？
蔡：發展期很重要的部份是我們重新盤整，1988年成立時人員都是由三陽負責招募，薪資系統也是由三陽負責處理。那麼每兩年我們就會檢視浩瀚是否能夠獨立運作，到第四年，1992年陳總確定要獨立。那時競爭對手都在批評浩瀚不會做產品設計。因為前四年都專門做交通工具。但是當我重新盤整系統做完之後，就可以告訴客戶，所有的東西都回歸初衷，流程是一致的只是產出的東西，會因為製作的項目不同而有不同，所以就沒有所謂的會做與不會做。這樣積累下來，跟客戶談的時候我們常常很自豪：我什麼都做過了，只差你沒有來找我。在25年時，我們去盤整後確實看到全球設計公司很少像我們浩瀚一樣，什麼領域都碰到過。我們是各行各業東西都做，所以我們的優勢是碰過非常多的產業別，所以可以把不同產業別的東西整合在一起，可以有不同火花的刺激出來。
姜：1993年到1999年時間滿長的，這個時間裡什麼是最困難的？
蔡：那個時間點，難度還是在人，剛好到1999到2000年有個大突破，所以在這一波之間流失不少人才，但在不同領域專業裡面還是有柱子的人員在，人員的離開與補進可以很快的補進跟轉化。所以在發展期很重要的策略就是說，除了母公司集團的工作之外，我可能對其他的產品設計開發案也開始不斷補充，同時還要危機處理，畢竟交通工具有可能因應潮流的部份跟集團組織調整因此業務會縮減，所以我不能因為集團業務縮減，造成我的經營困擾，所以我也要及早做好準備。
姜：集團佔業務多少比例？
蔡：設計比例大概佔到80%。
姜：發展期公司大約有多少員工？
蔡︰大概到1999的時候應該有一百多個同仁，分散在管理跟設計部門。
姜︰行政管理跟創意部門薪水不同，過程有為薪資的部份特別設想嗎？
蔡：肯定有，發展期我還不到經營層。我看著上面在做，但我相信應該都是會考慮的，不可能沒有考慮。畢竟動腦方向跟方式不同，做行政管理的其實應該在業界有一定的標準，但做創意的就可能比較沒有。
姜︰您是在什麼時候擔任總經理呢？
蔡︰我是在2015年才開始擔任，大概在2013或2014已經開始做經管方面的工作。
姜：發展期之後進入成長期，那時您的職務是？
蔡：成長期的時候我大概是產品事業部的協理。
姜︰您知道事業部要做什麼嗎？
蔡︰產品事業部大概是兩大塊︰交通工具（集團業務）跟產品設計（廣泛非交通工具的領域）。
姜︰所以你們應該還是很擅長交通工具？
蔡︰我們是八二理論，基本上80%，但人力規模沒有到那麼重，其實交通工具是金額大且項目繁瑣，所以佔的比例會很大。一般消費性電子產品，如果只有設計階段，好一點會要到50萬，一般的中小企業可能只有5萬10萬的費用。所以案子多但金額低，所以佔比少。
姜：員工進來要還是要把主力放交通部分？
蔡：倒是沒有，我們在人員應聘的時候，就會有交通工具設計師的應聘，跟產品設計師的應聘。交通工具設計師的培養比較難，台灣教育體系針對交通工具所投資的教育訓練課程比較少，頂多兩三所學校有而已，但是產品設計師就非常多，所以我要找產品設計師是很容易的，可是交通工具設計師要找就很難。
姜︰有想過和學校合作嗎？
蔡︰學校的部份早先陳總有到實踐與銘傳兼過課，後來也有到師大，希望藉由這樣的誘導，讓學生對交通工具設計比較有興趣，但隨著上海分部的成立，陳總必須常常到上海，所以在這個地方就斷了線，但基本上台灣的學校教育還是有這樣的人才，甚至是國外留學回台，所以這樣的人才在資料中還是會引進，還是會吸引但力道不大，畢竟我們還是太專精的在做交通工具，很多學交通工具的設計師他其實比較想要做汽車設計。在我們這個領域與台灣市場比較沒有這樣的需求。向日本總公司要人也沒有比較好。以產業別來說，二輪是非常扎根的，我們要的是對這方面技能創新的想法與調整，所以我們寧可回頭自己在每屆新人與履歷上找適合的人。
姜：二輪在東南亞或中國都有大量的需求。所以市場上的三輪也是在設計範圍內？現在單輪電動也是在你們的範圍內嗎？
蔡：對，都在範圍內，都算是交通工具，都在我們的研究範圍，腳踏車也算，捷安特的第一代電動腳踏車我們有參與合作開發，以及大家所看到的三陽工業的摩托車。當然，產品設計我不能說，產品設計是比較私密。曾經有客戶講︰做這個東西浩瀚不能跟客戶的競爭對手講，所以這個東西雖然量產但不能在公司型錄或廣告中說出這是浩瀚設計的。可是我們還是會宣傳，因為你這樣限制我，可是當初的設計費是不是太少了？其實這都是很弔詭。我們曾經幫台灣很大的電腦公司做電腦機殼，我們打了廣告結果對方卻發律師函來告我們。
姜：成長期公司內部管理E化到K化，同時實戰結果也必須要公諸於世，所以上頭的人都是怎麼樣在燒腦呢？
蔡：基本上就是想方設法怎麼吸引客戶的眼光，以內地的說法就是怎麼吸睛，必須要想流程改造，提案方式，甚至用什麼團隊來打這場仗，必須不斷地思考想這些事情。
姜：所以你們怎麼會想到說，在設計可控的情況下，同時發展國際化，是不是看到一些可能性？
蔡：基本上我們當時的想法是說，台灣的市場有限，我們必須要壯大自己，希望能面向國際市場，因為當初我們電腦化，是因為電腦剛起來，全球學工業設計的人都在用電腦，所以我們在這個地方佔到大家是平等的立足點來發展，這是我們看到的機會，所以在發展期之後開始導入電腦，讓我們的電腦技術變得成熟，希望這部份具有領先地位，在國際上有競爭優勢。當然你說比創意，很多西方都認為是自己的思考邏輯美感醞釀。畢竟我們到歐洲、美國看到他們有這麼深蘊的美術、藝術的教養訓練，看到的都是美的東西、美的比例，不像我們台灣水泥房，所以國外有很多的藝術在這個裡面醞釀，這方面我們是弱化，但是在電腦化這方面我們反而是強化。
姜：2006年已經開始有隱藏變化，金融海嘯的發生，然後整個世局都不是很理想，對於組織來說，即便我們有E化到K化顯然還不足以因應趨勢變動？
蔡：那時我們一直為別人作嫁，一直思考設計還可以做什麼，所以就在2008年開始思考浩瀚可不可以把品牌做起來，所以開始邀請國際顧問公司輔導我們建立品牌，建構好思考來做一些自我產品的開發，找到不同的路。陳總一直在找不同的路，他看到設計的可行性，集團有壓力，這都是很多設計公司要突破的地方。
姜：浩瀚過去三十年，在突破期最主要的是有自己的產品、設計出現，跟管理創意整合系統要密切融合。垂直技術力、水平組織力、知識加值的執行力上面，必須落實才能使品牌樣貌得以呈現，是這樣嗎？
蔡：當初在談品牌的時候，最後定義出設計系統競爭力。設計一直都在談創新，談創新在東方系統沒有那個力道在，說不贏別人，但是我們透過這麼多年經驗積累下來盤整完後，顧問告訴我們說，其實我們的設計是有一套系統，是可以論述的，因此我們的東西出來後就會跟別人有差異，我怎麼運作這個設計的？這個系統怎麼運作？為什麼會支持這樣的東西出來去形成我一個系統，做所有設計案的支援。
姜：這樣的競爭力在過去運作的過程中，真的成為競爭力了嗎？
蔡：當然，因為我們競爭力提到，第一個我們是在亞洲市場，所以我們有很扎實的生產基地，有很深的生產關聯性，人員有機會成長跟接觸，他可以在這個地方有生產快速力的增長，有很好的資源包含義大利的設計顧問公司，所以我們也有歐洲的資源。在美國也有策略聯盟的夥伴，那我們也可以得到很強的美國市場調研資源的數據。整個系統競爭力談的是我們有幾個這樣的力量來建構我們的系統，而案子的大小不同，我們就可以適時用到我們的競爭力優勢。
姜：綜合前面您談到的重要因素，到底組織的核心理念是什麼？是什麼東西串起彼此繼續往下走，然後組織這樣的設計競爭力可以持續提供業界耳目一心的觀感，你們到底秉持的是什麼？
蔡：我們接案子有個很大的使命感是，我們對設計持續創新，要讓客戶滿意設計，這一直是我們堅持的理念，持續創新客戶滿意。因為每個設計案若沒有新意就無法吸睛，那麼就算創新吸睛但客戶不滿意，這件案子也沒有意義沒辦法落實。公司要長久發展其實他要有個穩定的業務來源，而母公司就是支持浩瀚一路發展很重要的因素，除了政府環境之外，母公司對浩瀚的資助著力最深，一路支持到現在這樣發展，同時我們堅持本業把交通做好之外，我們產品設計也想滿足客戶需求，創造不同的使命感，對於其他產品設計也有其他投入跟產出，對這個環境與產業有所貢獻，也有一點帶領的風潮。
姜：您認為組織的經營理念，對您來說從自我要求的品質、堅持跟承諾，要走向提昇競爭力，並豐富人文價值。把設計做對，創造客戶價值，做好的產品、對的設計，豐富人文價值就是做好的產品、做對的設計，這個對是不是就是客戶要的，就是正確，客戶滿意我們的產品——就是被評價是好的產品。
蔡：我們一直鼓勵公司同仁與年輕人，慢慢引導他們不只是把事情做完，回過頭來講是要把事情做對，你要回過頭來省思有沒有做對，然後再來評估有沒有做好。所以我們鼓勵員工思考，事情有沒有做對，有做對那麼公司就減少損失，對就是正確性，以及最後有沒有做好，做好才能把真正的價值產生出來。
姜：所以他們在運作的過程中要先想清楚再動，您自己在帶領浩瀚的時候在經營理念上有沒有想要擴充或增刪的部份？
蔡：我們還沒有做好之前，另外加議題給同仁是不對。我希望大家都有共識清楚了再談下階段我們還有什麼可以更精進的。我們仍有夢想，我們想要有自己一塊地，蓋自己的總部，把所有部門聚在一起，整合管理，透過這樣吸引人才然後永續經營。所以我們爭取到了，希望今年能落實，座落在南港。
姜：品牌塑造三合一的內容，品德、品質、品味，員工的流動率跟他們相信的價值有關，是要感恩還是讓自己生活更好，每個判斷依據都會產生溝通必須要面對問題。組織內部溝通跟客戶溝通不同，在未來組織內部溝通如何系統化且更精進？
蔡：每個月公司在台北有一次全體員工一起開會，包含經營觀念想法、教育訓練，很重要的是訓練員工要講話。以前會議主持人是總經理，現在主持人下放給所有同仁，大家都有機會當主席，主席都要做會議分享，有什麼生活經歷，就是要鍛鍊他對全公司講話，訓練講話跟勇氣，主席是每個月的壽星，以沒當過的優先。