主持人姜涵(以下簡稱姜):凌群在業界很有名,最近頻頻獲獎,為什麼最近拿下那麼多獲獎項?
總經理劉瑞隆(以下簡稱劉):人才是公司重要信念,獲獎是對公司的肯定,但主要是大家努力去做,因此得到回報。
姜:我們從人才談起,凌群公司怎麼看待人才?
劉:凌群於1975年7年17成立日,比神通早1年,凌群做系統整合,神通、宏碁則投入製造業,各有所長,而凌群公司的信念是優秀人才永續經營,因為臺灣:1.無天然資源2.無廣大市場做支撐,只能靠人才,所以人才是最重要的資產。而近來招攬人才越來越困難,原因很多,歸根究底是少子化,其次是臺灣現在進入高度文明,進步過程中進入比較幸福的社會,選擇也多了,人才分散了,現在搶人才的產業多了,而且還跨國,海外會來搶人才。
姜:凌群公司在此狀況下,是否考慮自己開學校培訓人才?
劉:因法律的關係受限,凌群無法開學校,但我們鼓勵並且看重在職進修。而兩年前我們曾建議新政府白領移民政策,希望有臺灣綠卡,申請工作居留等配套,並獲得政府積極正面回應,這對政府新南向政策有幫助。
姜:現在進行白領移民政策還來得及嗎?對公司來說,研發很重要,而且凌群公司有鳳凰計畫、超級鳳凰計畫,可以談談這部分嗎?
劉:公司有這些計畫,目的是鼓勵同仁研修更高階技術、專案及產品研發。設想假如團隊有10人,半年後2人離職,再過1年,又有3人離職,那麼產品就很難開發成功。因此凌群公司以歃血為盟為精神,並希望合法,所以採用加發獎金的方式設計了鳳凰計畫,如果參與計畫的同仁在過程中離職,就將獎金收回,而因為扣薪水是犯法的,所以不是扣薪水。一開始同仁對這樣的計畫反彈,但當我們說明了是加發獎金,是多給錢而不是扣錢,最終獲得同仁的支持。而後來鳳凰計畫成功,就繼續演進,變成超級鳳凰計畫。
姜:研發人員、工程師在過程中最需要什麼?
劉:我想引用英國海軍上將納爾遜(Vice Admiral Horatio Nelson, 1st Viscount Nelson)的名言,他率領英國海軍擊敗西班牙無敵艦隊,使英國成為日不落國,他曾說:英格蘭期盼人人都恪盡其責。在解決問題的過程中,精密分工非常重要,讓每個人各司其職,工程師需要的是只要克服編碼及演算法的困難就好,不然工程師光領pc、領料就有困難。而企業本來就會有困難,如果企業經營沒有困難,就沒有企管博士了。
姜:研發人員、工程師在過程中如何克服困難?
劉:公司要讓團隊減少不必要的困難,讓他們只要專心面對自己本行、專業的困難就好。工程師、研發人員對他們本行、本身專長的困難,反而是有把握的,他們的困難大多是行政,因此組織設計要考慮進來。
姜:您在與人對話就知道對方可以做什麼?
劉:不敢承認,但慧眼識英雄是看家本領,如果沒有的話要如何擔任高階經理人?畢竟因材適用是必要的本職學能。
姜:看待英才的標準是什麼?
劉:要先談話,確認對方有專業、管理的知識,並經由對談了解對方的專業與價值觀。我們會透過一些問題(事件、同業、新聞),問對方的看法。當然有時也會搞錯,像是遇到有演員傾向的應徵者,我們就會看不清楚。
姜:當碰到有演員傾向的應徵者,在組織內進用這樣的人,會有什麼影響?
劉:我們可以輔導,將這樣的同仁轉到適合的部門,讓他們負責像行銷、投案、簡報的工作。對公司來說,人才最重要的是一心向上的心態及負責任的態度。我是預官第34期,當時是上下班制的,當我要退伍時,翁中校科長要幫我歡送,科長跟我太太(當時是女朋友)說:他當兵20多年,從沒看過劉少尉那麼負責,他將來做什麼一定成功。我想力爭上游、一心向上、負責任的態度,這是所有經理人追求人才的基礎條件。
姜:您是否受日本教育影響?
劉:我父母受日本教育,三伯父去日本留學學醫,孩子受他列管,這部分確實有受一些影響。當時透過看第幾名來看見態度,這是因為沒有其他選擇,所以只能看名次,現在不一樣了,現在當然鼓勵各種專長,這些都很重要,現在有特別專長特別好。我有一個小孩,我跟妻子讓他多元學習,孩子讀理工科,他小時候對程式語言就有興趣。而在我小時候,我哥完全不管我,現在的話小孩子也不理你,現在要管他也不可能,只能跟孩子當朋友,給他建議,但不能強加意見。
姜:凌群有政黨屬性嗎?
劉:凌群對政治中立,沒有政黨屬性。
姜:因奇美有政治屬性,所以企業發展有一些波動,那其他大企業也有嗎?
劉:臺灣中小企業有140萬家,我們是全世界表現最好的,樣態複雜。而大型企業不論哪個政黨執政,我們應該都是執政黨的,看政府施政是否符合需求。年輕學子到大企業面試,對於企業提出的問題,會不知道該怎辦,演出自己沒有政治觀念,進入工作後有時會有發酵性的反應。剛才問組織的態度,而回答企業跟著政府走,這樣的回答很健康。
姜:凌群把專長提供政府協助業界,凌群是怎麼想的?凌群的厚道讓人敬佩。
劉:這是中華民國成功的政策。經濟部工業局有輔導產業計畫,由公司提案,政府補助,成功後技術轉移給別人。而我們研發時希望多一點錢,透過政府就能有比較好的招牌,因為有政府背書。同時,這個計畫對公司的好處是:公司可以招聘海外人才,因為薪水由政府支付,同仁暫時不會很生氣。而有政府支持,有政府計畫,就可以用母雞帶小雞的方式,讓企業連結,而這部分經濟部工業局對國家工業發展居功厥偉,從1980年8月開始李國鼎先生就開始盡心發展工業。而這種大型計畫吸引世界第一的廠商帶著最先進技術來爭取,建設臺灣,使臺灣成為高度工業化,並培養人才,而且外國也很想學這套模式,但我們當然不教給他們。
姜:從您的回答提到凌群核心文化,包含負責的態度,把接下工作的扛下來,不知道公司的離職率如何?但我想應該比較少,因為凌群公司看起來很用心對待員工。
劉:管理有個行為學派,其中有個叫馬斯洛,我都會問人資會不會。馬斯洛的理論除了需求層級外還有2個基本假設:在沒有滿足低層級的需求,人不會追求高層級的需求;當人滿足低層級的需求,再提供人低層級的資源,將無法讓人滿足。此外,赫茲博格有2個因素理論:衛生因素(金錢、待遇)、激勵因素(工作、賞識)。凌群公司運用這些知識與系統,盡量滿足員工的需求。
20180602-劉瑞隆總經理 專訪《第一集》線上收聽
姜:您看起來很喜歡挑戰自己?
劉:其實我最喜歡的是中國文學,只是後來聯考時考量現實,要找容易工作的科系,才選了理工科。
姜:看來您的選擇還挺務實的?
劉:是。但我還是喜歡中文,我會寫五、七言絕句、藏頭詩,還送藏頭詩給日本企業社長,在句首填上他的名字,他非常喜歡,每次他與客戶會面時,都會介紹我寫得藏頭詩。
姜:您在1991自行研發自動程式產生器,您看到了什麼需求?
劉:當時寫程式很困難,而我有解決問題的思維,並運用這樣的思維,我的人生都在做解決問題的事。
姜:您是否因為樂觀、自我紓解,所以才會在後來演變的比較好?
劉:凌群的信念是:第一時間就向全世界第一挑戰,並且我們用解決問題的角度面對挑戰。
姜:看起來您背後有重要推手,夫人也在上班嗎?
劉:她很常在海外。
姜:您為何認為軟體odm是適合公司的行銷模式?
劉:我們一想到軟體常誤以為是盒裝軟體、word簡單的東西,但銀行、醫院的管理系統有辦法放在盒子裡?沒辦法,所以才得用適合的方式來行銷。也因此國內軟體業者要急起直追,不是都只想客製化或把銀行管理系統軟體放在盒子裡,軟體產業必須要自立自強。
姜:凌群公司自立自強的Ayuda是誰?
劉:Ayuda是凌群公司研發的機器人的名字,我們並申請商標、專利。公司研發機器人是鑑於少子化,派出所想用機器人值班,銀行、醫院用機器人迎賓,而國內機器人都不能滿足客戶的需求,國外的則非常昂貴,加上不能用大陸生產,因此我們就來想辦法。而我們研究後發現製造機器人不困難,問題在於軟體,而軟體正是凌群的強項。
姜:聽說機器人很厲害只要走過一次就記得?
劉:機器人分三種,工業型及2種服務型。工業型像是機器手臂,而服務型分商用及家用,家用是困難的,商用比較簡單,商用型機器人能夠取代保全,我們做的是商用型。
姜:擔心機器人取代人類嗎?
劉:這還早得很,至少還差1、2個突變。機器人不論再厲害,都只是演算法、0與1,其實我們不用擔心機器人、人工智慧,而是要擔心對手使用機器人、人工智慧而取代你。
姜:凌群的致勝先機是什麼,是否考慮想讓Ayuda長大?
劉:我們不會輸給國外機器人,現在跨入人工智慧跟軟硬整合,就像是電腦跑出來走。在1985年以前是第一平台,1985-2005是第二平台,2005-202是第三平台,我們在這個新的時代,要想辦法贏過人家。
姜:凌群設立未來委員會聯盟,您特別把人才、創新、研發當成三寶,我想要理解,以軟體服務產業作為國家知識經濟的核心基礎及動力目標的背後,創新之於您是如何變成實現?
劉:創新非常重要,創新需要能力,但創新需要年輕人,包含外面的年輕人,像蔡總統強調的青年創業、青年創新,我是非常贊成,而我的想法是透過「體系創新」:讓市場上的領導者出來號召,提出需要的資源、聯盟,相互討論,取得技術,讓新創加入團隊,整合成新的產品。
姜:那請問關於人文,不像具體有形可見的物質,像是教價值觀、核心共識、溝通,這部分可以怎麼參考呢?
劉:因為缺乏像美國矽谷吸引員工及投資人,用來綁人才的工具,我想國發會有在解決這方面的問題,可以考慮與政府溝通、合作。
姜:公司是E化火車頭,40年下來,您有何心得?
劉:E化、自動化是習慣,這是未來要有的習慣。就像我提到要大幅提高國民所得也是一種習慣,更高國民所得所演化出的習慣、文明將凌駕低所得的文明,讓人民在這樣的習慣中享有品質及能力,是國家競爭力的展現。
姜:對年輕朋友來說,他們要向成功者學習,而對您來說,成功是什麼?
劉:每個人自己想清楚要追求什麼,再用解決問題的思維及負責任的態度去實現。
姜:您看起來很喜歡挑戰自己?
劉:其實我最喜歡的是中國文學,只是後來聯考時考量現實,要找容易工作的科系,才選了理工科。
姜:看來您的選擇還挺務實的?
劉:是。但我還是喜歡中文,我會寫五、七言絕句、藏頭詩,還送藏頭詩給日本企業社長,在句首填上他的名字,他非常喜歡,每次他與客戶會面時,都會介紹我寫得藏頭詩。
姜:您在1991自行研發自動程式產生器,您看到了什麼需求?
劉:當時寫程式很困難,而我有解決問題的思維,並運用這樣的思維,我的人生都在做解決問題的事。
姜:您是否因為樂觀、自我紓解,所以才會在後來演變的比較好?
劉:凌群的信念是:第一時間就向全世界第一挑戰,並且我們用解決問題的角度面對挑戰。
姜:看起來您背後有重要推手,夫人也在上班嗎?
劉:她很常在海外。
姜:您為何認為軟體odm是適合公司的行銷模式?
劉:我們一想到軟體常誤以為是盒裝軟體、word簡單的東西,但銀行、醫院的管理系統有辦法放在盒子裡?沒辦法,所以才得用適合的方式來行銷。也因此國內軟體業者要急起直追,不是都只想客製化或把銀行管理系統軟體放在盒子裡,軟體產業必須要自立自強。
姜:凌群公司自立自強的Ayuda是誰?
劉:Ayuda是凌群公司研發的機器人的名字,我們並申請商標、專利。公司研發機器人是鑑於少子化,派出所想用機器人值班,銀行、醫院用機器人迎賓,而國內機器人都不能滿足客戶的需求,國外的則非常昂貴,加上不能用大陸生產,因此我們就來想辦法。而我們研究後發現製造機器人不困難,問題在於軟體,而軟體正是凌群的強項。
姜:聽說機器人很厲害只要走過一次就記得?
劉:機器人分三種,工業型及2種服務型。工業型像是機器手臂,而服務型分商用及家用,家用是困難的,商用比較簡單,商用型機器人能夠取代保全,我們做的是商用型。
姜:擔心機器人取代人類嗎?
劉:這還早得很,至少還差1、2個突變。機器人不論再厲害,都只是演算法、0與1,其實我們不用擔心機器人、人工智慧,而是要擔心對手使用機器人、人工智慧而取代你。
姜:凌群的致勝先機是什麼,是否考慮想讓Ayuda長大?
劉:我們不會輸給國外機器人,現在跨入人工智慧跟軟硬整合,就像是電腦跑出來走。在1985年以前是第一平台,1985-2005是第二平台,2005-202是第三平台,我們在這個新的時代,要想辦法贏過人家。
姜:凌群設立未來委員會聯盟,您特別把人才、創新、研發當成三寶,我想要理解,以軟體服務產業作為國家知識經濟的核心基礎及動力目標的背後,創新之於您是如何變成實現?
劉:創新非常重要,創新需要能力,但創新需要年輕人,包含外面的年輕人,像蔡總統強調的青年創業、青年創新,我是非常贊成,而我的想法是透過「體系創新」:讓市場上的領導者出來號召,提出需要的資源、聯盟,相互討論,取得技術,讓新創加入團隊,整合成新的產品。
姜:那請問關於人文,不像具體有形可見的物質,像是教價值觀、核心共識、溝通,這部分可以怎麼參考呢?
劉:因為缺乏像美國矽谷吸引員工及投資人,用來綁人才的工具,我想國發會有在解決這方面的問題,可以考慮與政府溝通、合作。
姜:公司是E化火車頭,40年下來,您有何心得?
劉:E化、自動化是習慣,這是未來要有的習慣。就像我提到要大幅提高國民所得也是一種習慣,更高國民所得所演化出的習慣、文明將凌駕低所得的文明,讓人民在這樣的習慣中享有品質及能力,是國家競爭力的展現。
姜:對年輕朋友來說,他們要向成功者學習,而對您來說,成功是什麼?
劉:每個人自己想清楚要追求什麼,再用解決問題的思維及負責任的態度去實現。