主持人姜涵（以下簡稱姜）：凌群在業界很有名，最近頻頻獲獎，為什麼最近拿下那麼多獲獎項？
總經理劉瑞隆（以下簡稱劉）：人才是公司重要信念，獲獎是對公司的肯定，但主要是大家努力去做，因此得到回報。
姜：我們從人才談起，凌群公司怎麼看待人才？
劉：凌群於1975年7年17成立日，比神通早1年，凌群做系統整合，神通、宏碁則投入製造業，各有所長，而凌群公司的信念是優秀人才永續經營，因為臺灣：1.無天然資源2.無廣大市場做支撐，只能靠人才，所以人才是最重要的資產。而近來招攬人才越來越困難，原因很多，歸根究底是少子化，其次是臺灣現在進入高度文明，進步過程中進入比較幸福的社會，選擇也多了，人才分散了，現在搶人才的產業多了，而且還跨國，海外會來搶人才。
姜：凌群公司在此狀況下，是否考慮自己開學校培訓人才？
劉：因法律的關係受限，凌群無法開學校，但我們鼓勵並且看重在職進修。而兩年前我們曾建議新政府白領移民政策，希望有臺灣綠卡，申請工作居留等配套，並獲得政府積極正面回應，這對政府新南向政策有幫助。
姜：現在進行白領移民政策還來得及嗎？對公司來說，研發很重要，而且凌群公司有鳳凰計畫、超級鳳凰計畫，可以談談這部分嗎？
劉：公司有這些計畫，目的是鼓勵同仁研修更高階技術、專案及產品研發。設想假如團隊有10人，半年後2人離職，再過1年，又有3人離職，那麼產品就很難開發成功。因此凌群公司以歃血為盟為精神，並希望合法，所以採用加發獎金的方式設計了鳳凰計畫，如果參與計畫的同仁在過程中離職，就將獎金收回，而因為扣薪水是犯法的，所以不是扣薪水。一開始同仁對這樣的計畫反彈，但當我們說明了是加發獎金，是多給錢而不是扣錢，最終獲得同仁的支持。而後來鳳凰計畫成功，就繼續演進，變成超級鳳凰計畫。
姜：研發人員、工程師在過程中最需要什麼？
劉：我想引用英國海軍上將納爾遜(Vice Admiral Horatio Nelson, 1st Viscount Nelson)的名言，他率領英國海軍擊敗西班牙無敵艦隊，使英國成為日不落國，他曾說：英格蘭期盼人人都恪盡其責。在解決問題的過程中，精密分工非常重要，讓每個人各司其職，工程師需要的是只要克服編碼及演算法的困難就好，不然工程師光領pc、領料就有困難。而企業本來就會有困難，如果企業經營沒有困難，就沒有企管博士了。
姜：研發人員、工程師在過程中如何克服困難？
劉：公司要讓團隊減少不必要的困難，讓他們只要專心面對自己本行、專業的困難就好。工程師、研發人員對他們本行、本身專長的困難，反而是有把握的，他們的困難大多是行政，因此組織設計要考慮進來。
姜：您在與人對話就知道對方可以做什麼？
劉：不敢承認，但慧眼識英雄是看家本領，如果沒有的話要如何擔任高階經理人？畢竟因材適用是必要的本職學能。
姜：看待英才的標準是什麼？
劉：要先談話，確認對方有專業、管理的知識，並經由對談了解對方的專業與價值觀。我們會透過一些問題(事件、同業、新聞)，問對方的看法。當然有時也會搞錯，像是遇到有演員傾向的應徵者，我們就會看不清楚。
姜：當碰到有演員傾向的應徵者，在組織內進用這樣的人，會有什麼影響？
劉：我們可以輔導，將這樣的同仁轉到適合的部門，讓他們負責像行銷、投案、簡報的工作。對公司來說，人才最重要的是一心向上的心態及負責任的態度。我是預官第34期，當時是上下班制的，當我要退伍時，翁中校科長要幫我歡送，科長跟我太太(當時是女朋友)說：他當兵20多年，從沒看過劉少尉那麼負責，他將來做什麼一定成功。我想力爭上游、一心向上、負責任的態度，這是所有經理人追求人才的基礎條件。
姜：您是否受日本教育影響？
劉：我父母受日本教育，三伯父去日本留學學醫，孩子受他列管，這部分確實有受一些影響。當時透過看第幾名來看見態度，這是因為沒有其他選擇，所以只能看名次，現在不一樣了，現在當然鼓勵各種專長，這些都很重要，現在有特別專長特別好。我有一個小孩，我跟妻子讓他多元學習，孩子讀理工科，他小時候對程式語言就有興趣。而在我小時候，我哥完全不管我，現在的話小孩子也不理你，現在要管他也不可能，只能跟孩子當朋友，給他建議，但不能強加意見。
姜：凌群有政黨屬性嗎？
劉：凌群對政治中立，沒有政黨屬性。
姜：因奇美有政治屬性，所以企業發展有一些波動，那其他大企業也有嗎？
劉：臺灣中小企業有140萬家，我們是全世界表現最好的，樣態複雜。而大型企業不論哪個政黨執政，我們應該都是執政黨的，看政府施政是否符合需求。年輕學子到大企業面試，對於企業提出的問題，會不知道該怎辦，演出自己沒有政治觀念，進入工作後有時會有發酵性的反應。剛才問組織的態度，而回答企業跟著政府走，這樣的回答很健康。
姜：凌群把專長提供政府協助業界，凌群是怎麼想的？凌群的厚道讓人敬佩。
劉：這是中華民國成功的政策。經濟部工業局有輔導產業計畫，由公司提案，政府補助，成功後技術轉移給別人。而我們研發時希望多一點錢，透過政府就能有比較好的招牌，因為有政府背書。同時，這個計畫對公司的好處是：公司可以招聘海外人才，因為薪水由政府支付，同仁暫時不會很生氣。而有政府支持，有政府計畫，就可以用母雞帶小雞的方式，讓企業連結，而這部分經濟部工業局對國家工業發展居功厥偉，從1980年8月開始李國鼎先生就開始盡心發展工業。而這種大型計畫吸引世界第一的廠商帶著最先進技術來爭取，建設臺灣，使臺灣成為高度工業化，並培養人才，而且外國也很想學這套模式，但我們當然不教給他們。
姜：從您的回答提到凌群核心文化，包含負責的態度，把接下工作的扛下來，不知道公司的離職率如何？但我想應該比較少，因為凌群公司看起來很用心對待員工。
劉：管理有個行為學派，其中有個叫馬斯洛，我都會問人資會不會。馬斯洛的理論除了需求層級外還有2個基本假設：在沒有滿足低層級的需求，人不會追求高層級的需求；當人滿足低層級的需求，再提供人低層級的資源，將無法讓人滿足。此外，赫茲博格有2個因素理論：衛生因素(金錢、待遇)、激勵因素(工作、賞識)。凌群公司運用這些知識與系統，盡量滿足員工的需求。
20180602-劉瑞隆總經理 專訪《第一集》線上收聽
姜：您看起來很喜歡挑戰自己？
劉：其實我最喜歡的是中國文學，只是後來聯考時考量現實，要找容易工作的科系，才選了理工科。
姜：看來您的選擇還挺務實的？
劉：是。但我還是喜歡中文，我會寫五、七言絕句、藏頭詩，還送藏頭詩給日本企業社長，在句首填上他的名字，他非常喜歡，每次他與客戶會面時，都會介紹我寫得藏頭詩。
姜：您在1991自行研發自動程式產生器，您看到了什麼需求？
劉：當時寫程式很困難，而我有解決問題的思維，並運用這樣的思維，我的人生都在做解決問題的事。
姜：您是否因為樂觀、自我紓解，所以才會在後來演變的比較好？
劉：凌群的信念是：第一時間就向全世界第一挑戰，並且我們用解決問題的角度面對挑戰。
姜：看起來您背後有重要推手，夫人也在上班嗎？
劉：她很常在海外。
姜：您為何認為軟體odm是適合公司的行銷模式？
劉：我們一想到軟體常誤以為是盒裝軟體、word簡單的東西，但銀行、醫院的管理系統有辦法放在盒子裡？沒辦法，所以才得用適合的方式來行銷。也因此國內軟體業者要急起直追，不是都只想客製化或把銀行管理系統軟體放在盒子裡，軟體產業必須要自立自強。
姜：凌群公司自立自強的Ayuda是誰？
劉：Ayuda是凌群公司研發的機器人的名字，我們並申請商標、專利。公司研發機器人是鑑於少子化，派出所想用機器人值班，銀行、醫院用機器人迎賓，而國內機器人都不能滿足客戶的需求，國外的則非常昂貴，加上不能用大陸生產，因此我們就來想辦法。而我們研究後發現製造機器人不困難，問題在於軟體，而軟體正是凌群的強項。
姜：聽說機器人很厲害只要走過一次就記得？
劉：機器人分三種，工業型及2種服務型。工業型像是機器手臂，而服務型分商用及家用，家用是困難的，商用比較簡單，商用型機器人能夠取代保全，我們做的是商用型。
姜：擔心機器人取代人類嗎？
劉：這還早得很，至少還差1、2個突變。機器人不論再厲害，都只是演算法、0與1，其實我們不用擔心機器人、人工智慧，而是要擔心對手使用機器人、人工智慧而取代你。
姜：凌群的致勝先機是什麼，是否考慮想讓Ayuda長大？
劉：我們不會輸給國外機器人，現在跨入人工智慧跟軟硬整合，就像是電腦跑出來走。在1985年以前是第一平台，1985-2005是第二平台，2005-202是第三平台，我們在這個新的時代，要想辦法贏過人家。
姜：凌群設立未來委員會聯盟，您特別把人才、創新、研發當成三寶，我想要理解，以軟體服務產業作為國家知識經濟的核心基礎及動力目標的背後，創新之於您是如何變成實現？
劉：創新非常重要，創新需要能力，但創新需要年輕人，包含外面的年輕人，像蔡總統強調的青年創業、青年創新，我是非常贊成，而我的想法是透過「體系創新」：讓市場上的領導者出來號召，提出需要的資源、聯盟，相互討論，取得技術，讓新創加入團隊，整合成新的產品。
姜：那請問關於人文，不像具體有形可見的物質，像是教價值觀、核心共識、溝通，這部分可以怎麼參考呢？
劉：因為缺乏像美國矽谷吸引員工及投資人，用來綁人才的工具，我想國發會有在解決這方面的問題，可以考慮與政府溝通、合作。
姜：公司是E化火車頭，40年下來，您有何心得？
劉：E化、自動化是習慣，這是未來要有的習慣。就像我提到要大幅提高國民所得也是一種習慣，更高國民所得所演化出的習慣、文明將凌駕低所得的文明，讓人民在這樣的習慣中享有品質及能力，是國家競爭力的展現。
姜：對年輕朋友來說，他們要向成功者學習，而對您來說，成功是什麼？
劉：每個人自己想清楚要追求什麼，再用解決問題的思維及負責任的態度去實現。
姜：您看起來很喜歡挑戰自己？
劉：其實我最喜歡的是中國文學，只是後來聯考時考量現實，要找容易工作的科系，才選了理工科。
姜：看來您的選擇還挺務實的？
劉：是。但我還是喜歡中文，我會寫五、七言絕句、藏頭詩，還送藏頭詩給日本企業社長，在句首填上他的名字，他非常喜歡，每次他與客戶會面時，都會介紹我寫得藏頭詩。
姜：您在1991自行研發自動程式產生器，您看到了什麼需求？
劉：當時寫程式很困難，而我有解決問題的思維，並運用這樣的思維，我的人生都在做解決問題的事。
姜：您是否因為樂觀、自我紓解，所以才會在後來演變的比較好？
劉：凌群的信念是：第一時間就向全世界第一挑戰，並且我們用解決問題的角度面對挑戰。
姜：看起來您背後有重要推手，夫人也在上班嗎？
劉：她很常在海外。
姜：您為何認為軟體odm是適合公司的行銷模式？
劉：我們一想到軟體常誤以為是盒裝軟體、word簡單的東西，但銀行、醫院的管理系統有辦法放在盒子裡？沒辦法，所以才得用適合的方式來行銷。也因此國內軟體業者要急起直追，不是都只想客製化或把銀行管理系統軟體放在盒子裡，軟體產業必須要自立自強。
姜：凌群公司自立自強的Ayuda是誰？
劉：Ayuda是凌群公司研發的機器人的名字，我們並申請商標、專利。公司研發機器人是鑑於少子化，派出所想用機器人值班，銀行、醫院用機器人迎賓，而國內機器人都不能滿足客戶的需求，國外的則非常昂貴，加上不能用大陸生產，因此我們就來想辦法。而我們研究後發現製造機器人不困難，問題在於軟體，而軟體正是凌群的強項。
姜：聽說機器人很厲害只要走過一次就記得？
劉：機器人分三種，工業型及2種服務型。工業型像是機器手臂，而服務型分商用及家用，家用是困難的，商用比較簡單，商用型機器人能夠取代保全，我們做的是商用型。
姜：擔心機器人取代人類嗎？
劉：這還早得很，至少還差1、2個突變。機器人不論再厲害，都只是演算法、0與1，其實我們不用擔心機器人、人工智慧，而是要擔心對手使用機器人、人工智慧而取代你。
姜：凌群的致勝先機是什麼，是否考慮想讓Ayuda長大？
劉：我們不會輸給國外機器人，現在跨入人工智慧跟軟硬整合，就像是電腦跑出來走。在1985年以前是第一平台，1985-2005是第二平台，2005-202是第三平台，我們在這個新的時代，要想辦法贏過人家。
姜：凌群設立未來委員會聯盟，您特別把人才、創新、研發當成三寶，我想要理解，以軟體服務產業作為國家知識經濟的核心基礎及動力目標的背後，創新之於您是如何變成實現？
劉：創新非常重要，創新需要能力，但創新需要年輕人，包含外面的年輕人，像蔡總統強調的青年創業、青年創新，我是非常贊成，而我的想法是透過「體系創新」：讓市場上的領導者出來號召，提出需要的資源、聯盟，相互討論，取得技術，讓新創加入團隊，整合成新的產品。
姜：那請問關於人文，不像具體有形可見的物質，像是教價值觀、核心共識、溝通，這部分可以怎麼參考呢？
劉：因為缺乏像美國矽谷吸引員工及投資人，用來綁人才的工具，我想國發會有在解決這方面的問題，可以考慮與政府溝通、合作。
姜：公司是E化火車頭，40年下來，您有何心得？
劉：E化、自動化是習慣，這是未來要有的習慣。就像我提到要大幅提高國民所得也是一種習慣，更高國民所得所演化出的習慣、文明將凌駕低所得的文明，讓人民在這樣的習慣中享有品質及能力，是國家競爭力的展現。
姜：對年輕朋友來說，他們要向成功者學習，而對您來說，成功是什麼？
劉：每個人自己想清楚要追求什麼，再用解決問題的思維及負責任的態度去實現。