主持人姜涵（以下簡稱姜）：您對自己的栽培不遺餘力，是什麼樣的敏感度，讓您能夠調整且參與其中？
總經理賴佳怡（以下簡稱賴）：跟成長背景、求學有關；我從小學習很順利，一直到大學也都一帆風順，參與很多校內活動、專案討論，經常擔任期末報告負責上台的人。我會不斷的挑戰自己，希望可以把大家辛苦的結果，展現給教授。
我認為願意站上舞台，就是一種傲人的特質。
姜：這跟父母的開放式教育有關？
賴：爸爸媽媽都是勞工階級，爸爸是司機，長時間都在外面，早出晚歸；媽媽做縫紉，因此父母能夠陪伴孩子的時間比較少，所以父母以身教來帶領孩子，孩子因此懂得體諒父母的辛苦。父親是受日式教育，對於專業很堅持，會把車子擦得乾乾淨淨再出門執行業務，因此「敬業」和「樂業」是從小看著父親身影學習到的工作態度。我自己有一個10歲的小朋友，因為是雙薪家庭的緣故，所以希望在孩子下課以及周末時可以給予孩子有品質的陪伴。
有一次全家周末到賣場，大家在投停車場的代幣，有位女士打開錢包發現裡面都是千元大鈔，後來我就拿出25元給女士，孩子就問：「媽媽，阿姨會還媽媽錢嗎？」爸爸就說：「媽媽不會要阿姨還錢。」我希望以身作則成為孩子的榜樣，跟孩子相處是有品質的，而這樣良善的循環也會幫助到自己。
姜：認為自己跟10歲的小朋友互動時，感受到張力最強的是？
賴：小孩看著父母、朋友、老師的身影，無時無刻都在學習，如果不希望孩子跟自己學壞，就要成為榜樣把自己做好。
姜：您跟先生經營家庭時，你們家庭文化最重要的核心文化是什麼？
賴：是一個快樂的氣氛，我希望和家人在一起的時間都是快樂且值得記憶的時間。關於這部分我有一個小故事，有一天孩子說學校老師分享一本書《台灣最孤獨的孩子》，問一個禮拜有五天，一周有三天/四天/五天沒有辦法跟爸爸媽媽吃飯的請舉手？我的孩子在五天都沒辦法跟爸媽吃飯的選項舉手。孩子回家後告訴我這件事。我就問孩子：「你孤不孤獨？」孩子想了想不覺得自己孤獨。我認為孤獨要看心靈、品質的狀態。正因為平常和孩子相處時有經營品質時間，孩子因此才不會感到孤獨。
姜：了解自己是重要的事情。讓我們在人生的旅途中有更多的試煉。總經理很有想法，知道自己要做什麼，因此我們可以看見總經理對於職場的切點，是很有系統的。
姜：您在大學畢業後就一腳踏入理律法律事務所了？
賴：自己在大學時很樂意上台報告，在舞台展現自己的研究成果。雖然上台報告只要20分鐘，可是準備報告卻要兩個星期，但相對來說上台報告教授比較容易看見自己，因此我的第一份工作是大學老師介紹，到理律法律事務所。在理律時，李永芬律師辦公的位置就在自己的辦公室前面，看著她我就期許自己有一天要像對方一樣，對待人要甜美客氣，對同仁要能夠提攜。這是自己在理律時給自己設下的目標。
姜：您認為自己的個性是急的還是慢的？
賴：我認為自己是急性子，同時是積極的、是開朗的
姜：在成為自己嚮往的幽雅的過程中，有沒有凸槌的經驗呢？
賴：當然有很多失敗的經驗，但有個重要的反省是，為什麼失敗，怎麼樣可以更好？工作中不斷地省思跟磨練，現在已經懂得如何思考。孫子兵法：勝兵先勝而後求戰，所有能夠打勝戰的團隊，都是規劃好的，才決定是否要走這一步。需要再想一下的特質，是在工作中磨練出來的。
姜：可以從您的職涯中發現，在理律之後，您都在外商公司上班。
賴：是的，我認為在外商公司工作是很好的訓練，我任職的第一間外商公司是甲骨文。當時我是跟甲骨文的總經理面試，那時我27-28歲，面試的時候，我一邊看著正在吃飯的面試官，一邊介紹自己。面試官問了一個問題：「台北市有幾台計程車？」我根本不知道答案，只好根據概念以及自己的理解想辦法回答，在我回答之後，面試官說其實自己也不知道這個問題的答案，但面試官主要是想要知道我是怎麼想的。
姜：續談甲骨文，您認為美式公司的特點是什麼呢？
賴：計程車的考試之後，我得到很大的收穫，邏輯力和思考力都是思考跟判斷時很重要的依據。在美商公司中訓練會有兩種：老闆要我去上課或是自己很有熱情非常享受。我在受訓練的過程中，非常享受訓練的過程，每次都會從訓練中獲得1-2個心得，而這些心得就變成我在職場上的DNA。像是我在IBM任職時，負責的是中南部的業務，負責重要客戶的業務，客戶相當滿意我的服務，後來換了另一名銷售業務服務他，那名業務一直拿不到單子，客戶就跟他說：「如果是你們上一個業務，她只要在執行長辦公室咬著口香糖、談笑風生就可以拿到訂單。」我聽到後省思，這不是我要的形象，從此再也不咬口香糖。我心裡常會搖起「心理的鈴鐺」，修改一下，就能讓自己變得更好。
姜：我們來聊聊日本公司，日本公司謀定而後動，組織層級非常有系統，品質也相當優良，但有時候謀太久了，會感覺錯過什麼。
賴：老師說的都是日本公司的DNA。進入NEC前，對此我有做過功課；美商的訓練是，邏輯判斷、注重科學、直接、精準度高，經歷這種訓練的職員比較像是機器、像個NBA的主力球員。而我從小受父親日式教育影響，我會思考的是，：我能做些什麼？能夠做些什麼不一樣的事呢？
姜：總結今天的訪談，您認為對於在職青年來說──什麼是重要的特質？
賴：工作中大家都會追求職位，但在職位之外，如果可以多做一些，要不吝惜地幫助他人，只要幫助老闆、屬下完成他的工作，自己就會不斷的進步成長、不斷的向前，成為他人工作的典範。職位只是基礎點，要往上延展、往外擴充，幫助他人成功，才能讓自己更有能力。
20180811賴佳怡總經理專訪《第一集》
姜：上次題目留下了一個懸念，到NEC擔任總經理，這已經超過天花板了。是什麼樣的想法，讓您可以接下這個職務？
賴：NEC是日本公司，在日本有100年的歷史。NEC從通訊起家，主軸在電腦跟通訊的核心議題，著重核心的研究跟開發，如果不是電腦、通訊相關，就不做。NEC台灣已經30幾年，相對於其他NEC海外公司，台灣NEC跟日本總公司的服務、解決方案是很相似的，這是因為台灣跟日本的文化、需求都相似，地理環境也很相似，所以會沿用日本的經歷。NEC的講求嚴謹、和諧、自信，展現高品質服務。NEC組織條理分明、很有態度，會議上以總經理為主。我參與的第一次高階主管會議，只有我一個女性，但女性的問題不存在，NEC看重的是能力，不論是美國、香港，不乏女性領導者存在於組織中。在年紀上我確實有些擔憂，因為要帶領更資深的老人們，如何在互動上可以有好的關係，這是我進入NEC一開始要面對的挑戰。進入NEC工作我希望透過NEC幫助台灣，並且保持學習、上進的心，
姜：您在思維整理之後，真的踏進來了，面對老人老臣，您覺得他們最精彩的地方是？
賴：NEC打的是團體系統合作，跟美商的英雄主義，是很不一樣的。希望他們可以多凸顯自己個人化跟個人的專長，資深的同仁非常了解NEC的文化、歷史，解決方案。我認為要善用這些優點，尊重原有的專業。
姜：百年的公司要怎麼因應未來？在調整的同時，可以穩住基石，又可以向上發展？
賴：很幸福的是生長在台灣，父母不會比較男孩跟女孩。我剛好念的專長是資訊管理，資訊管理是專業的世界，很難界定是男人或女人的世界。面對現在激烈的環境，代表新技術的引進要較過去有數倍的成長──這就跟組織中的人力有很明確的關聯，所以需要隨時學習，保持新知，面對市場競爭，團隊就需要調整，能力、文化需要重塑，才能持續服務過去的客戶。NEC服務的對象遍及台灣各地（政府、教育、企業．．．），有很強大的服務力跟資訊人才，因此我們必須要有所創新。
姜：我聽說NEC服務不打烊就像急診室一樣？
賴：是的，當颱風來了、地震時，都有NEC的影子在，比方說地震來時，NEC的海底電纜可以比地震臨前8秒告知，讓高鐵可以提早減速。
姜：我們來談談NEC的活體偵測？
賴：活體偵測是NEC投入很久的研發，生物辨識、耳道、瞳孔、指紋、聲紋也是。這些高端技術存在於國家安全、自動通關有人臉辨識，活體辨識更是商用化的，講求的是精準。
姜：NEC很著重研發、創新，其中一部分是關於指靜脈，比方說進入日本通關，要摸一下，如果只切一段指節去感應，是過不了的。
賴：這部分是活體偵測。NEC以INSIDE OUT為主要的核心價值，提供企業、政府跟社會服務。NEC業務有三大領域，從獨創的技術到人工智慧等，這些內容百年來都有其專精度跟特色，提供政府、企業很重要的平台，以及基礎的建設工程。
姜：這樣的推動中，您秉持的精神是什麼？其中您有提到創意，那麼日本公司跟創意會有關係嗎？創意是不是您很大的挑戰？
賴：日本公司的創意跟美國的不太一樣。日式的企業以研發為主，有了頂尖的技術再去想可以用在哪些面向；美商則先看市場的需求是什麼，再來研發這項技術。
姜：這樣的想法像是前瞻性的思維，因為看到未來的趨勢，能夠為這個世界提供什麼？把企業的精神對成這個世界有所貢獻？
賴：運用科技，可以讓大家的生活過得更好。井然有序、階層分明的日式企業，面對變革，必須要重新塑造。前一代的決策主要會是董事長指示，再交由總經理決議。若要改以創意、創新，就不能以此方式帶領團隊。所以在帶領團隊時，需要有所轉換，要授權、鼓勵、激勵創新、應用。兩方面的溝通是很重要的。開放性的思考、對談才能在團隊中發揚出來。
姜：在領導的過程中，總經理已經有很好的想法，也有使命，希望可以讓地球更好、更安全。領導風格有了授權的想法，這個部分對轉型變革來說，是不是一個重要的點？
賴：授權在轉型變革中非常重要。根據報導，成功率只有10%。變革不可能在一朝一夕可以做到，如果要挑戰10%的成功，就不能只有一個人，而是要一個團隊。真正能有變革成效的人，是原有的團隊，讓每個團隊的同仁不再是手腳，而都是頭腦，因此「變革來自原有的組織」是很重要的觀念。
姜：您來到NEC後，被面試什麼？
賴：我問老闆：「你要我進入NEC要做什麼？」老闆說：「我要改變！」我認為自己受到另一個授權！