向成功者學習|叡揚資訊股份有限公司|董事長暨創辦人張培鏞

by 林 文皓
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主持人姜涵(以下簡稱姜):清大校長李家同當時說「軟體很重要」,於是你就去學軟體,您是很乖或相信老師的人嗎?
董事長張培鏞(以下簡稱張):兩個因素都有。尊師重道部分,我們當時是老師講的就相信,當時李家同是校長、所長,清大「計算機管理決策研究所」的名稱現在很少聽到,其實那就是資工系、資工所,而現在企業靠的就是資訊。當時其他學校(交大)戲稱我們「管廁所」,我們一直說自己是計管所。硬件在不同時代一直都在軟件前面(先有硬體才有軟體),而李校長說:全世界耗資最多的工程是什麼?除了硬件、電波外,最多的就是軟體工程。當時這就種下我們相信軟件很重要,所以很自然畢業後就去做軟件,樂在其中也苦在其中。

姜:您第一個去的單位是榮總?
張:我們當時人才是用搶的,我們當時一班畢業只有11、12人,常還沒畢業就已經投入工作。當時榮總要資訊化,於是就徵召醫生,問有誰願意做資訊化,有一個僑生醫生自願帶領資訊化的事情,榮總就把他送到清大跟我們一起上課,他到清大就遊說我們,而在我們之前1、2屆就有人去。我們這屆7、8人畢業可以做事,當時就有6人去榮總,後來各自開枝散葉。醫院資訊化我們真的是前導者,而現在醫院電腦化在當時就已經奠定基礎。當初榮總的策略也不錯,如榮總資訊化引進美國duke 醫院電腦化的一套基礎,將方法論融入;第二個是我們到榮總後1、2個月,就去觀察榮總的運作狀況,實地檢核,當時看到到處都在排隊,所以我們去讓排隊減少,到後來不用再推病歷車。硬體是讓軟體動的東西,但動的好不好是靠軟體。

姜:當時的快樂觸動您,讓您想做些什麼呢?
張:當時覺得軟體很重要因此想換工作,因為榮總是官方單位,當時年輕人不想一輩子都在官方單位,所以想換單位。榮總當時是用IBM的電腦與系統,因為我摸得很熟,就想換工作,而且不想去IBM,然後就去HP。到了HP,發現HP有很棒的硬體,但不在台灣設計,是在美國設計,他們發展應用系統的目的是銷售硬體,我們是在推銷硬體設施,所以覺得跟我原本想的不一樣。

姜:到了HP覺得英雄無用武之地,所以您就離開了?
張:是,當時台灣有一個傳統公司想代理美國軟體來台灣賣,然後賣給政府,而當時軟體是25萬美金,匯率是40:1,因為成功銷售給客戶,客戶要求售後服務,所以需要工程師。因此他就去找人,去向榮總找,而榮總說不要向他找人,於是就推薦我。HP是一間很好的公司,但當時我就跟對方說我希望可以開發軟體,HP答應了,因此我離開HP去到對方的公司。

姜:所以您是用價值而非價錢來決定未來?
張:我深信李校長說的軟體很重要;第二是年輕,我覺得可以再闖闖看;第三是我覺得自己做不好還可以回去找工作。當時做了這些工作感受很深, HP曾有個很大的單,但HP不想接,因為那個單跟HP的管理模式不同,接了會產生問題,所以HP就沒有接了。而我去的公司,他的母公司是家具公司,他們沒有各自的辦公室,員工每天打卡,常帶著文件、型錄就出門去銷售,而我待在子公司電腦公司,有辦公室、座位、出外搭計程車,而且不打卡(HP、IBM也是),兩邊的待遇、設備與人都不同,而且甚至子公司還虧錢,我們雖然不打卡,但也常加班到三更半夜,可是這些差異造成管理上的衝突,因此老闆壓力很大,後來認為電腦公司做不下去,再加上後來代理的軟體公司在美國被另一家公司收購,收購的公司想來台灣開分公司,這樣我們就不能繼續做下去,所以我當時就離開,後來就創立叡揚,因為有前面的經驗,看見管理上的問題,當時就決定只做軟體,不做硬體。

姜:您做這些是有一種扛下來的精神,也就是創業精神,在別人家的企業磨練意志、解決問題,看見問題的狀態,讓原本的嚮往越來越清晰。
張:大致上是這個樣子,我相信軟體可以走出自己的一條路,所以就去做,不去做我怎麼知道那會是什麼。

姜:相信是我們的選擇,背後有獨立思考、分辨的精彩之處,這種洞見的能力跟家庭背景有關嗎?
張:家裡不嚴格,讓我們自己去決定。我想主要是成長過程中逐漸學到的,也就是在進研究所的暑假,當時李所長要我們到學校,我們有兩件事要做,他叫我們把報表紙拆開,把一份一份的程式拆開來,去理解、學習,這就是解密、解題,學習最好的方法去讀別人寫的程式,而我們(包含後來曾當清大校長的陳文村)就去弄懂這些程式,而且我們一進去就有書報討論,老師把論文集給我們看,然後要我們簡報,所以我們就得去讀,找出相關文獻,而且不只是簡報,李校長還會問問題,這些歷練讓我後來變成碰到問題就解問題。後來發現自己需要管理的能力,就趕快去書店找管理的書來看。所以我想很重要的是學習能力,以及相信自己有解決問題的能力。

姜:這是愛報告(Vis-à-vis)的由來嗎?
張:2010開始雲端風氣,以前一種是做專案,另外一種是做套裝軟體。2010前客戶是相當大的企業,但是台灣有很多中小企業,而且面臨困難,所以我們在雲端上開發愛報告,後來開發很多雲端軟體,開發給中小企業。

姜:從1987到現在,叡揚已經是很成熟的公司,對您個人來說,您還有什麼夢想嗎?
張:台灣是我們很好的發展基礎的舞台,資訊化就是解決問題。我們想將過去累積的經驗整合,然後走到海外,開創國際市場,我們已經在大陸、日本、東南亞有客戶,像是微軟的平台是架在日本,而我們的軟體架在微軟的平台上,因為是在雲端,所以其實不那麼困難。

20180825董事長暨創辦人張培鏞《第一集》

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姜:您的使命感是什麼?
張:一樣是源自「軟體很重要」。台灣當時沒有很認真去做軟體的公司,我們去做了之後才發現很多原本以為自己懂,但並不懂的東西。像三個人成就一件事與30人一起成就一件事情,差很多;又像一個人寫一篇文章,還好,但三個人合寫一篇文章,就有很多問題了。合作是文化、默契,在開發的過程裡面要學習,而在軟體工程裡,在把軟體推到企業時,有的人接受,有的人拒絕,如何提昇滿意度,讓人接受也是學問。所以要終身學習、不斷學習,一件事情自己覺得不錯,還可以不斷精進,而我們相信軟體可以繼續做,我們可以活下來、活得好,台灣的未來要靠軟件、軟體來創造價值。現在政府單位、全球都在談人工智慧,人工智慧不就是把想法變成軟體,讓它變得像人,甚至有的東西做的比人還好。在台灣我相信政府看到了,民間也知道。

姜:除了懷抱使命外,您如何領導、帶領工程師?
張:溝通很重要,我相信可以一步一步解決,我們相信有誠意的與同事溝通,同事會感受到你的誠意,如果對方狐疑,就再去找答案。我們常像傳教士、佈道者精神一步一步帶領,這其中有很多樂趣,雖然有困難,但可以一步一步前進、解決,他們也一步一步相信。

姜:是不是包容員工過程中混沌、不確定?
張:寫完程式,裡面有蟲子,有時靈感一到抓到很多,有時抓不到。而我們身為主管,要接受是人就會犯錯,只是我們不要讓他們犯的錯一而再再而三發生,所以要留下工作經驗,讓他們不會重蹈前人的覆轍。

姜:是什麼讓您有能力講故事?
張:每天都面臨活生生的人,而且要用系統的也是人,所以要去了解人,人都有想法,人會有困難,人會有意見,因此要溝通。而要讓人懂制度,懂設計的道理,除了講理念精神外,講生活的經驗比較快,因為要解決問題,同事的問題也是你的問題,所以就不斷磨練,於是長出這樣的能力了。

姜:您是如何將失敗經驗整合,讓犯錯不再發生?
張:第一是知識管理,是隱性知識顯性化,常常我們腦中有很多隱藏的、不想講的東西,但是透過適當的引導、刺激、會議,就會被激發出來,因此會議、腦力激盪不只是溝通,溝通中會讓很多想法跑出來。另一方面是工作平台,麥肯錫提到無形資產,無形資產表現在員工的對話,從中往往可以萃取出很多商機,而我們自己開發知識管理平台,現在是用文字檔,從討論到計畫結束後的檢討(計畫、執行、檢討),我們都會留下紀錄,而我們會萃取檢討,方式有二:After action review,讓參與者留下心得,為下次貢獻,既然付出了學費,總要賺回來,而且要讓他們知道這是貢獻,不是秋後算賬,我們後來如果會用到這些東西,還會在平台內@某員工,感謝他,這就提昇員工參與感、成就感;此外我們每月1次技術饗宴(pizza lunch),讓員工分享他最近研發的新東西,每人大約10分鐘,像ted一樣,現在每次參加者都爆滿,而且題目(分享者)也爆滿。

姜:面對人才、員工,如何看待他們?對員工的核心價值觀是什麼?
張:價值觀、同理心,每個人都在乎自己在社會上有貢獻。什麼讓自己喜歡?做事而讓別人感謝,不論眼神或言語,就會高興。如果可以創造環境,資深者做資源分配,要正確,讓想做事的同事有空間、舞台,在大原則底下接受犯錯,並能告訴他們、聽他們講,營造尊重的氛圍,他們就會喜歡。叡揚做的單純,就是只做軟體,所以少掉很多管理上的衝突,每年都有新的研究、發展,有同事在其中有成就感,有的人願意研究並分享,另一些人參與技術饗宴而學到新東西,而我們也鼓勵換跑道,因為IT產業有永遠追求不完的東西。

姜:Mentor制?
張:每個人進來都有師父帶他學習、摸索,帶領他在舊有中開發新功能,因為我們一直都有新東西,才能活31年,就像現在的AI人工智慧,其實那已經存在很久了,現在是用機器學習來解自然語言、了解語意、分辨錯字、抄襲,並繼續發展,所以我們是讓新人進來,了解各個領域,讓他投入想要的領域,先了解既有,從既有狀況去發展、研發創新。

姜:在面對使命時,能cover成本就做了?
張:之前是斷斷續續做,而6年前,開始可以用機器學習來解問題。現在很多東西持續做,可以將目前解決的問題分成不同層次,包含技術層面、應用層面,有的比較能賺錢,有的要等待發展成熟,所以我們是盡量兼顧,並持續發展。

姜:所以您認為成功的決勝點、重心?
張:不要怕問題,要面對問題、找解答,並由此一步一步提昇能力,而問題也會一步一步解決,未來更能解決更大的問題。

20180901董事長暨創辦人張培鏞《第二集》

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